“Een hiërarchische organisatie maakt mensen passief en reactief”

Steeds meer organisaties gaan in hun visie uit van eigen verantwoordelijkheid van medewerkers en vertrouwen in medewerkers. Roepen dat managers ‘moeten leren loslaten’ is echter te simpel. Veranderen van een hiërarchisch georiënteerde organisatie naar een organisatie met zelforganiserende teams heeft meer om het lijf. En bij woningbouwcorporaties ligt het begrip vertrouwen misschien wel extra gevoelig. Een aantal schandalen uit het verleden hebben de reputatie van de sector gekleurd en hebben geleid tot extra wet- en regelgeving en verscherpt toezicht. En regels zijn over het algemeen geen uiting van vertrouwen. Corporaties staan nu voor de uitdaging om een nieuwe balans te vinden tussen vrijheid en bestuurlijke controle. Winanda Hordijk, HR adviseur bij woningbouwcorporatie SSW, legt uit hoe ook SSW verandert en hoe er samenhang wordt gecreëerd met het arbobeleid.

 

eigen verantwoordelijkheidHoe zou je de cultuur van SSW beschrijven?

“Hier werken mensen die sterk persoonlijk betrokken zijn bij de sociale missie van SSW. We werken te midden van ons ‘bezit’: ons kantoor wordt omringd door de sociale huurwoningen die we beheren. Het geld van de huurders is ons belangrijkste inkomen, dus daar moeten we zorgvuldig mee omgaan. Hoe we dat doen was overigens niet altijd goed zichtbaar voor huurders. Daar brengen we nu verandering in aan. Bijvoorbeeld door onze jaarrekening een andere inhoud te geven, waardoor de huurder kan zien waar de inkomsten aan worden uitgegeven.”

“SSW kende lange tijd een familiecultuur. Onze medewerkers voelen zich verbonden aan elkaar, maar dit heeft ook een keerzijde. Medewerkers sloten zich in het verleden eerder aan bij de groep dan dat ze zich als individu lieten horen. Omdat ze het lastig of onveilig vonden om voor zichzelf op te komen of elkaar aan te spreken op verantwoordelijkheden. En door het niet aanspreken, door zowel leidinggevenden als medewerkers, ontstond er ook een angstcultuur. We zijn we nu de slag aan het maken naar een klantgedreven cultuur, waarbinnen iedere medewerker vanuit zijn eigen kracht kan en durft te werken. Dit veranderproces is zichtbaar binnen heel veel organisaties: hiërarchie maakt plaats voor een netwerkorganisatie waarin samenwerking voorop staat. Die hiërarchie in organisaties hebben we trouwens met z’n allen de afgelopen jaren zelf opgebouwd. Functiebeschrijvingen, taakomschrijvingen, personeelsbeoordelingen, doelstellingen: ze bieden allemaal houvast en kaders. Maar daarmee maak je als organisatie mensen wel meer passief en reactief.”

 

Wat is de belangrijkste verandering voor medewerkers?

“We waren een organisatie met vier afdelingen en zeven teamleiders. Twee jaar geleden is die tussenlaag komen te vervallen; we hebben sinds eind 2015 een managementteam van drie personen. De steun en vastigheid die voorheen door de teamleiders werd geboden, is verdwenen. Belangrijk daarbij is geweest dat we veel aandacht aan die verandering hebben gegeven: wat heb je als medewerker nodig om te kunnen functioneren, waar zit je mee, hoe kunnen we helpen? Daarnaast is veel energie gestoken in het opbouwen van het nieuwe managementteam. De managers en de directeur-bestuurder werkten weliswaar al een jaar samen, maar moesten ook wennen aan hun nieuwe rol als dienend leider en coach in plaats van manager. Hiervoor is het managementteam aan een coachingstraject begonnen.”

 

In hoeverre heeft de overstap naar een andere arbodienst te maken met deze organisatieverandering?

“We hebben met alle interne veranderingen ook ons HR beleid aan een nadere inspectie onderworpen. Als je visie op de organisatie sterk is veranderd, ligt het voor de hand om op allerlei gebieden een nieuwe start te maken. Het contract met ArboNed, waar lange tijd goed mee is samengewerkt, liep af. SSW was op zoek naar een arbodienst die actief en preventief gezond werken stimuleert, vitaliteit en wendbaarheid vergroot, en waarbij de medewerker zelf aan het stuur wordt gezet. We wilden af van de gedachte dat de arbodienst werd gezien als iets vanzelfsprekends dat nou eenmaal bij een ziekmelding hoort, als een organisatie die alles systematisch regelt. Natuurlijk verwachten we van een arbodienst ook ondersteuning in het volgen van de Wet Poortwachter, maar dat moet niet de hoofdzaak zijn. Daarvoor hebben we zelf genoeg in huis.”

“Parallel met dit selectieproces waren we al ruim een jaar bezig met het oprichten van KLIMMR: een samenwerkingsverband van diverse corporaties dat als doel heeft mobiliteit en duurzame inzetbaarheid van medewerkers te stimuleren. Ook bleek uit een enquête onder medewerkers, dat zij graag samen willen sporten en bewegen. Daaruit is in het voorjaar van 2017 FITTR ontstaan: een activiteitenprogramma met dagelijkse, wekelijkse en maandelijkse inspannings- en ontspanningsmomenten voor alle medewerkers. Dus in het kader van vitaliteit, mobiliteit en duurzame inzetbaarheid van medewerkers hadden we al veel aan boord.”

“Op basis van deze uitgangspunten en een aantal criteria hebben we samen met de OR via Arbokiezer een shortlist opgesteld voor de nieuwe arbodienst. We kozen uiteindelijk bewust voor Cohesie vanwege de rol die Cohesie bij de medewerker legt, met andere woorden het eigenaarschap staat voorop. Ook het uitgangspunt dat er korte lijnen zijn, speelde mee. Het was geen bewuste keuze, maar het is wel opvallend dat we als kleine organisatie hebben gekozen voor een kleine, wendbare en flexibele partner.”

 

Hoe is de samenwerking met Cohesie opgestart?

“We werken sinds 1 mei 2017 samen met Cohesie. De samenwerking is direct vlot en heel pragmatisch van start gegaan: we beginnen gewoon bij nul, zoals het installeren van GRIP, de software die Cohesie gebruikt. Intern is gecommuniceerd dat Cohesie de nieuwe arbodienst is en wat medewerkers moeten doen als ze ziek zijn. Cohesie werkt vanuit het principe dat de medewerker prima in staat is om zichzelf ziek te melden bij de arbodienst. Toen de eerste ziekmelding binnenkwam en we nog niet intern gecommuniceerd hadden wat het nieuwe verzuimprotocol was, vroeg ik mij af of we dan de ziekmelding zelf nog maar moesten doen voor de medewerker. Dat soort reacties maakt duidelijk hoe je gewend bent geraakt aan het denken in procedures in plaats van zelfstandige medewerkers.”

 

Een belangrijk onderdeel van de werkwijze en visie van Cohesie is het terugbrengen van de verantwoordelijkheid voor duurzame inzetbaarheid waar hij hoort: bij de medewerker. Hoe ver gaan jullie daar in mee?

“Gedrag in organisaties is vaak gericht op beheersing. In een organisatie waar men het lastig vind om aan te spreken is dat een logisch gevolg. Als je het niet gemakkelijk vindt om er iets van te zeggen als iemand over grenzen gaat, dan is het verleidelijk om extra regels en kaders vast te leggen. Maar daarmee halen we ook het vertrouwen, de onderlinge dialoog en het zelf nemen van verantwoordelijkheid weg. Wij willen onze medewerkers naast goede support ook verschillende voorzieningen bieden. Mensen nemen vanzelf de verantwoordelijkheid om aan te haken. We moedigen mensen aan om op de fiets naar het werk te gaan, bijvoorbeeld door een e-bike te huren die onze medewerkers kunnen testen voor woon-werk verkeer. We hebben hier 1,5 jaar geleden een tafeltennistafel neergezet. Tafeltennissen is op meerdere vlakken goed voor een mens, dat is wetenschappelijk aangetoond. Het brengt bovendien collega’s met elkaar in contact die elkaar op de werkvloer misschien minder snel zien. Het effect van de tafeltennistafel was ook dat er meer initiatieven uit medewerkers kwamen om gezamenlijk te sporten. En zo is uiteindelijk ook het FITTR-programma ontstaan wat ik al eerder noemde.”

“Sommige mensen vragen zich vervolgens af of dat sporten en ontspannen onder werktijd mag. En hoe je in de gaten kunt houden of er niet teveel gebruik van wordt gemaakt. Hierbij vinden we het belangrijk dat mensen zelf de verantwoordelijkheid nemen. We maken geen regels hoe lang je kunt tafeltennissen. We willen niet gaan betuttelen. Twee keer per dag kunnen medewerkers een minuut ‘planken’ in de kantine. Ook bieden we stoelmassages aan. Natuurlijk komt het ook wel eens voor dat een collega zegt: je staat nu te planken in de kantine, maar ik heb je nodig.”

 

Welke rol is er voor HR in de dienstverlening van Cohesie?

“Voorheen had ik contact met de leidinggevende, de bedrijfsarts en met de medewerker. HR zat er altijd tussen. Dat vertroebelt en zo wordt er nu dus niet meer gewerkt. Ik heb als HR-adviseur af en toe contact met Cohesie, maar niet meer over concrete situaties die met verzuim te maken hebben. Het is de bedoeling dat de leidinggevende samen met de medewerker onderzoekt wat er mogelijk is. Hiervoor hebben we de komende tijd trainingen ingepland. Voor leidinggevenden is het belangrijk te weten wat je wel en niet kan vragen of bespreken en welke tools je kunt gebruiken. Cohesie gaat op een ontspannen manier met onze ontwikkeling om. Ze wijzen wel op de regels, maar vooral op de essentie: er moet een gesprek plaatsvinden.”

 

Welke doelen willen jullie bereiken met Cohesie?

“We willen bereiken dat managers en medewerkers meer oog krijgen voor preventie van verzuim: wat gebeurt er in deze organisatie en wat is de impact daarvan op duurzame inzetbaarheid? Dat proces is al behoorlijk op gang gekomen. Ook is voor ons belangrijk dat ‘ziek zijn’ niet langer wordt gezien als iets waar je je aan over geeft, maar waarin je de regie kunt nemen. En op de derde plaats willen we met Cohesie bereiken dat gezondheid en welzijn een essentieel onderdeel van onze organisatie worden. In samenhang met thema’s als verantwoordelijkheid nemen, eigenaarschap, vitaliteit en inzetbaarheid. Het is belangrijk dat mensen beseffen dat de baan die ze nu hebben – zeker in de corporatiebranche, waar allerlei zaken op ons af blijven komen – over vijf jaar heel anders is. Of niet meer bestaat. Daarom willen we medewerkers ook aanmoedigen om ergens anders te kijken, binnen de veiligheid van hun huidige baan. Of een workshop te volgen. Daar bieden we graag de mogelijkheden voor, al is het maar om een klein zaadje te planten.”

 

eigen verantwoordelijkheid

klik voor vergroting

Over SSW
Woonstichting SSW is een klantgedreven woningcorporatie in de gemeente De Bilt. SSW verhuurt en beheert ruim 5.000 woningen, garages en bedrijfspanden. Bij SSW werken 45 medewerkers. SSW zet zich samen met de huurders en verschillende samenwerkingspartners in voor prettig en betaalbaar wonen in een fijne buurt.

‘Geef mensen ruimte om hun verantwoordelijkheid te nemen’

Een directieve stijl van leidinggeven is handig in crisissituaties, maar zorgt niet voor een team dat risico’s durft te nemen of ondernemerschap toont. Een team dat veel potentie heeft, functioneert beter als het de ruimte krijgt en verantwoordelijkheid durft te nemen. Maar hoe bewerkstellig je de omslag? Margreet Rijken (Ordina) over leiderschap en verandering, verantwoordelijkheid en duurzame inzetbaarheid.

De business unit waar Margreet Rijken sinds 2014 leiding aan geeft, stond een paar jaar geleden op de nominatie om te worden opgeheven. In 2013 nam Ordina het besluit om te stoppen met de activiteiten rondom het ontwikkelen, implementeren en beheren van eigen oplossingen voor de bancaire markt. Rijken: “In maart 2014 kreeg ik de opdracht om Ordina Finance Solutions (OFS) af te bouwen. Ik moest de afdeling ontmantelen en de medewerkers een nieuw perspectief bieden.

Daar heb ik wel even over nagedacht, ik ben meer een bouwer dan een afbreker. Toch heb ik de opdracht aangenomen, omdat ik wist dat het team ontzettend veel kennis en kunde had en ik ervan overtuigd was dat ik elke medewerker nieuw perspectief kon bieden. Daarnaast zag ik in het op positieve wijze afwikkelen van de klantcontracten ook nog wel een uitdaging. Maar zes weken na mijn start dacht ik: waarom stoppen we hier eigenlijk mee? Ik zag op het gebied van hypotheken kansen in de markt, juist voor onze oplossingen, kennis en kunde. Er was wel degelijk toekomstperspectief. De mensen kregen dus eerst te horen: ik ga jullie business unit opheffen, en zes weken later kantelde dat beeld met 180 graden: we stoppen niet, maar gaan juist door.”

‘Jij doet wat ik zeg’

Omdat Ordina bekend had gemaakt dat die dienstverlening zou eindigen, waren klanten al op zoek naar alternatieven. Bovendien bood de bestaande markt – die van standaard hypotheekpakketten – steeds minder mogelijkheden. Het potentieel van het team, zo’n dertig ervaren specialisten met een gemiddelde leeftijd tegen de vijftig, zag ik vooral in het bedenken van nieuwe dingen: het combineren van onze kennis en kunde met nieuwe klantvragen op het gebied van digitalisering en omgaan met historische data. Dat vroeg wel om een ‘reset’. Het team was gewend aan een meer directieve vorm van aansturing, met weinig ruimte voor eigen initiatief.

Om te komen tot meer ondernemerschap – zelf dingen bedenken, creativiteit benutten, risico’s nemen, verantwoordelijkheden oppakken – moest er veel gebeuren. “Als je wilt dat mensen hun verantwoordelijkheid nemen, moeten ze eerst voelen waarvoor ze verantwoordelijk zijn. Daarvoor hebben mensen ruimte nodig, ‘jij doet wat ik zeg’ is uit den boze, het gaat om vertrouwen van mij in hen en nog belangrijker het vertrouwen in henzelf,” stelt Rijken.

Een leider moet transparant zijn

“De ruimte voor het nemen van verantwoordelijkheid kan je laten zien door uiterst transparant te zijn: over hoe we er met elkaar voor staan, door duidelijk te maken waar we naartoe gaan en helder te zijn over waarom we met iets gaan stoppen of juist doorgaan. Hoe we iets gaan doen, en wat we daar voor nodig hebben, dat laat ik vooral uit de groep komen. Dat werkt overigens niet voor iedereen zo. Ikzelf vind het heel vervelend als er iemand in mijn nek hijgt en de hele tijd kaders probeert op te leggen. In de afgelopen twintig jaar heb ik ook geleerd dat veel mensen juist wel behoefte hebben aan kaders. Omdat ze zich anders verliezen, het te groot wordt. Tijd en timing zijn erg belangrijk: sommige mensen moeten gewoon eerst even nadenken. Daarnaast heb ik jaren lang gedacht: ‘ik behandel jou zoals ikzelf behandeld wil worden’. Maar uiteindelijk gaat het er om dat jij het beste presteert en je als een vis in het water voelt, wanneer je behandeld wordt op een manier zoals jij dat graag wilt.

Het is mijn taak en die van mijn teamleiders om er in gesprekken achter te komen wat medewerkers precies nodig hebben om stappen te kunnen zetten. Al ga ik uit van taakvolwassenheid, er is geen ‘Margreet-recept’. Ik heb vier teamleiders. Dat zijn vier totaal verschillende mensen, die ieder hun eigen inbreng en impact hebben. Juist door met verschillende mensen als team samen te werken, ontstaan er nieuwe dingen en kan ieder daar zijn ei in kwijt. Deze manier van werken vraagt ook andere vaardigheden van onze medewerkers en daar is begeleiding voor nodig. Dat doen we voor een deel zelf, maar we bieden ook actief coaching aan. Soms is het voor een medewerker fijner om met iemand te praten die je juist niet op de werkvloer tegenkomt. Ik doe dat zelf ook, want ook ik loop tegen dingen aan.”

Verantwoordelijkheid en vertrouwen

Je kunt wel ruimte bieden door de ramen en deuren open te zetten, maar ruimte nemen is een actief proces dat medewerkers zelf moeten opstarten. Rijken: “Mijn vier teamleiders en ik zijn allemaal nogal verschillend als je bijvoorbeeld naar MBTI (een systematiek om de verschillen in persoonlijkheid van mensen te classificeren, waarmee je teams gebalanceerd kunt samenstellen) kijkt. Het is een goede mix om tot resultaten te komen, maar om een team te laten ontstaan dat onderling goed samenwerkt, moet je veel communiceren en zorgen dat je elkaar goed begrijpt. Hiervoor hebben we een coach ingezet.

We hebben geleerd te luisteren naar wat iemand zegt en om dingen te benoemen. We hebben er allemaal vrede mee dat we elk een specifieke gebruiksaanwijzing hebben en gebruiken die dan ook. Sommige teamleiders hebben bijvoorbeeld als de druk oploopt, liever een expliciete opdracht van mij. Ikzelf heb geleerd om verantwoordelijkheid uit handen te geven. Ik vond dat ik zelf het goede voorbeeld moest laten zien, dus 2,5 uur met een klant lunchen voelde voor mij niet goed, terwijl mijn mensen hier keihard zitten te werken. Het team gaf echter aan: laat ons de operatie doen, zodat jij veel naar buiten kunt en nieuwe business kunt ophalen.”

Verantwoordelijkheid geven betekent ook dat je professionals moet vertrouwen. “Bijvoorbeeld door echt letterlijk weg te stappen en het te laten gebeuren. Soms denk ik: de weg van A naar B is een rechte lijn, maar de kunst is om niet in te grijpen als medewerkers voor andere mogelijkheden kiezen. Mijn medewerkers hebben daar hun eigen rol in, samen met hun teamleider, ik faciliteer en houd de grote lijnen in de gaten.”

Betrokkenheid

De passie en betrokkenheid van Rijken werkt aanstekelijk: “Iedereen binnen dit team is medeverantwoordelijk voor het realiseren van omzet en marge. Wij zetten allemaal een stap extra als dat goed is voor OFS. Ik hoef bijvoorbeeld niet te vertellen dat medewerkers moeten overwerken omdat er een deadline aan komt. De medewerkers willen zelf ervoor zorgen dat we de gemaakte afspraken nakomen. Er komen ook steeds meer dingen uit de groep: bijvoorbeeld dat een tester naar zijn teamleider toegaat en zegt: ‘kunnen we hier of hier niet wat mee?’.

We hebben nu een medewerker die met grote regelmaat naar het ziekenhuis moet voor behandelingen. Twee dagen per week haalt en brengt een collega van OFS hem, er is ondertussen een wachtlijst voor zijn volgende behandelcyclus om hem heen en weer te chauffeuren. Dat zegt wel wat over het team. Misschien scheelt het dat dit in werktijd mag, maar het gaat over betrokkenheid, enthousiasme en eerlijkheid. En het is nu mogelijk om te spreken over dingen die we anders gaan doen, of dat we een oplossing hebben bedacht die we aan de straatstenen niet verkocht krijgen. Dat heeft een tijd geduurd, want het team was gewend op z’n kop te krijgen als iemand iets ter discussie stelde. Er was een soort angstcultuur ontstaan, waar we omheen moesten gaan werken.

Ik handel vanuit vertrouwen, maar de omgeving waarin we verkeerden handelde vooral vanuit controle en in mijn beleving daarmee vanuit wantrouwen. Ondertussen doen we met de teamleiders regelmatig aan intervisie en daar ben ik gewoon onderdeel van de groep. We hebben het dan over de vraag waarom iemand voor iets heeft gekozen of juist niet: we brengen bijvoorbeeld een case in en pellen hem af. De grootste discussies gaan hier over mijn tempo en hun streven naar kwaliteit. Nu zie ik dat de teamleiders ook elkaar onderling op dingen gaan aanspreken, of herkennen dat de ander het moeilijk heeft met een klant of casus, en hulp of tips aanbieden.”

Inzetbaarheid

De verantwoordelijkheid voor de duurzame inzetbaarheid ligt in de basis bij de medewerker, vindt Rijken. Dat neemt niet weg dat Rijken daar geen rol voor zichzelf ziet. “Het is mijn taak om een medewerker aan te spreken op het toekomstig niet inzetbaar zijn. De medewerker heeft zelf de sleutel in handen. Maar heeft begeleiding nodig om de sleutel te gaan gebruiken. Ik merk dat iedere medewerker daar op z’n eigen manier mee omgaat. Daar hebben wij support van Cohesie bij. Soms leidt het nemen van tijd tot het komen van inzicht bij mensen. Iedereen met een beetje zelfreflectie komt dan zelf in actie. Soms kan je ze helpen om die reflectie te krijgen.

Ik neem ook contact met onze arbodienst op om te sparren, bijvoorbeeld wanneer ik zie dat een medewerker vastzit. Dan overleg ik wat ze zouden kunnen doen en daarna gaan we het gesprek aan met de medewerker. Cohesie, onze arbodienst, maakt zelf ook duidelijk dat je niet hoeft te wachten totdat je ziek bent om contact met ze op te nemen. Ik zie Cohesie niet als de standaard arbodienst waar je naar toe moet als er wat met je is: dat je bij de bedrijfsarts komt die dan wat zegt, zodat je daarna ‘ziek’ bent – of niet.

Cohesie is oprecht geïnteresseerd in de mensen en die oprechtheid komt aan en over. Ze staan er ook voor open om begeleiding anders te doen. Bijvoorbeeld dat ik als manager meega met een medewerker. omdat die het prettig vindt dat ik bij de gesprekken over re-integratie ben. Op deze manier maakten we de terugkeer een inspanning en resultaat van ons allemaal.

Praat eens met iemand anders

“Cohesie kiest voor een open dialoog die verder gaat dan het zetten van Poortwachter-vinkjes, zodat het dossier in ieder geval op orde is. Het blijft lastig te beoordelen of alles wat er in de medewerker zit, er ook wordt uitgehaald. Ik probeer wel te benoemen wat de mogelijkheden zijn. Wat kan je doen als je ergens tegenaan loopt of vastzit? Het kan verrijkend zijn om met een ander dan je eigen leidinggevende te praten. Doe eens een drijfverentest. Ik weet niet in hoeverre Cohesie preventief wordt ingezet. Dat is uiteraard allemaal vertrouwelijk. Ze hebben in ieder geval verschillende tools om in te zetten, om medewerkers zelf tot inzicht te laten komen.”

“Soms moet je bij mensen de boel zo oprekken dat het net buiten hun comfortzone ligt. Soms een keer hard om te zien hoeveel rek er in zit. En daarna meeveren. Het gaat er om dat ze het vertrouwen in zichzelf ontwikkelen dat ze het prima kunnen. Twee jaar geleden zeiden mijn teamleiders tegen mij: als je maar niet denkt dat we sales gaan doen. Ze zijn vakinhoudelijke techneuten. Zij weten echt waar ze het over hebben, dat maakt ze erg betrouwbaar en onze klanten vinden ze fantastisch. Nu geven ze aan dat ze op deze manier sales wel leuk vinden.”

Over Ordina Finance Solutions
Ordina Finance Solutions, een onderdeel van het Nederlandse IT-bedrijf Ordina, levert software en IT-diensten voor financiële dienstverleners zoals hypotheekverstrekkers, banken en verzekeraars en richt zich daarnaast op diensten die te maken hebben met datamigraties en beheren van historische data. Margreet Rijken is sinds 2014 directeur van Ordina Finance Solutions. Rijken studeerde fiscaal recht in Tilburg, en werkte voor haar start bij Ordina in 2006 bij Kas Bank.

Ervaringsverhalen SPIRIT!

Anderhalf jaar geleden zijn we gestart met de SPIRIT! dag. In een dag worden je fysieke, mentale en sociaal-emotionele gemeten. En dat sloeg in! Maar tegelijk kwam de vraag: ‘ en wat moet ik nu doen?’ Daar hadden we een-twee-drie nog niet zo snel een antwoord op.

Maar enkele maanden later wel: het 100-dagen SPIRIT! programma was geboren. De diepte in. Binnen 100 dagen drie maal een week intern. In een klein groepje van 5 a 6 deelnemers. Heftig. Maar wat een mooie resultaten! Inmiddels staat het programma als een huis en zijn we trots als een pauw. En de deelnemers ook. Lees hun ervaringen.

Ziekteverzuim van 1,7%

Het ziekteverzuim onder medewerk(st)ers van de Koninklijke BDU is over het hele jaar 2014 uitgekomen op een formidabele 1,7%. In de toch al turbulente grafische sector, is dat een subliem resultaat die we de BDU van harte gunnen!

De directie van de Koninklijke BDU streeft er naar om het gemiddelde ziekteverzuim lager dan 2% te doen zijn. Dit is nu voor het vijfde opeenvolgende jaar gelukt. Directiesecretaris Marnix Kreyns, die in het directieteam verantwoordelijk is voor P&O: “Dat lage ziekteverzuim hebben we te danken aan een aantal factoren. Geluk, de instelling van onze medewerk(st)ers, arbeidsomstandigheden en het in samenwerking met Cohesie uitgevoerde ziekteverzuimbeleid. Met het resultaat mogen we heel blij zijn.”

En zo is het! Op naar de volgende 5 jaar.

Meten en verbeteren van kwaliteit

Nu 2014 bijna is afgesloten kijken we even terug. Sinds dit jaar heeft Cohesie, zoals sommige klanten al hebben gemerkt, ingezet op kwaliteit door middel van tevredenheidsonderzoeken onder leidinggevenden, maar ook onder medewerkers die langer dan een maand ziek zijn geweest.

Hieronder een aantal resultaten:

  • Wat opvalt is dat de cijfers die gegeven zijn voor de samenwerking met Cohesie gemiddeld tussen de 7,0 en de 7,5 liggen en daarmee ruim voldoende zijn.
  • Er is tevredenheid over de betrokkenheid, deskundigheid en de ondersteuning die geboden wordt door de casemanagers.
  • Leidinggevenden hebben behoefte aan een intensievere samenwerking met Cohesie om het ziekteverzuim te verlagen.
  • Uit de onderzoeken blijkt ook dat er onduidelijkheid is over de rolverdeling tussen de intern- en extern casemanager en de bedrijfsarts.
  • Ook kan Cohesie zich nog verbeteren op het gebied van afstemming en communicatie tussen deze deskundigen.
  • Verder zien we dat klanten niet altijd tevreden zijn over de verslaglegging, omdat deze te summier zou zijn in verband met privacywetgeving.

Op basis van deze resultaten vinden we het belangrijk ons de komende tijd te richten op verduidelijking van de rolverdeling tussen de verschillende Cohesie deskundigen richting onze klanten. We zien dat de verwachtingen van onze klanten, bijvoorbeeld over de rol van de bedrijfsarts, soms niet in lijn liggen met wat wij waar kunnen maken, gezien de wettelijke kaders waar wij als Cohesie mee te maken hebben. Dat blijft een lastig punt, mede gezien het feit dat de mogelijkheden voor verslaglegging alleen nog maar strenger lijken te worden. Reden te meer om nog duidelijker en soms intensiever persoonlijk contact te blijven houden.

Ons goede voornemen is om van de nette 7,5 een fantastische 8,5 maken!
Fijne feestdagen toegewenst.