“Een hiërarchische organisatie maakt mensen passief en reactief”

Steeds meer organisaties gaan in hun visie uit van eigen verantwoordelijkheid van medewerkers en vertrouwen in medewerkers. Roepen dat managers ‘moeten leren loslaten’ is echter te simpel. Veranderen van een hiërarchisch georiënteerde organisatie naar een organisatie met zelforganiserende teams heeft meer om het lijf. En bij woningbouwcorporaties ligt het begrip vertrouwen misschien wel extra gevoelig. Een aantal schandalen uit het verleden hebben de reputatie van de sector gekleurd en hebben geleid tot extra wet- en regelgeving en verscherpt toezicht. En regels zijn over het algemeen geen uiting van vertrouwen. Corporaties staan nu voor de uitdaging om een nieuwe balans te vinden tussen vrijheid en bestuurlijke controle. Winanda Hordijk, HR adviseur bij woningbouwcorporatie SSW, legt uit hoe ook SSW verandert en hoe er samenhang wordt gecreëerd met het arbobeleid.

 

eigen verantwoordelijkheidHoe zou je de cultuur van SSW beschrijven?

“Hier werken mensen die sterk persoonlijk betrokken zijn bij de sociale missie van SSW. We werken te midden van ons ‘bezit’: ons kantoor wordt omringd door de sociale huurwoningen die we beheren. Het geld van de huurders is ons belangrijkste inkomen, dus daar moeten we zorgvuldig mee omgaan. Hoe we dat doen was overigens niet altijd goed zichtbaar voor huurders. Daar brengen we nu verandering in aan. Bijvoorbeeld door onze jaarrekening een andere inhoud te geven, waardoor de huurder kan zien waar de inkomsten aan worden uitgegeven.”

“SSW kende lange tijd een familiecultuur. Onze medewerkers voelen zich verbonden aan elkaar, maar dit heeft ook een keerzijde. Medewerkers sloten zich in het verleden eerder aan bij de groep dan dat ze zich als individu lieten horen. Omdat ze het lastig of onveilig vonden om voor zichzelf op te komen of elkaar aan te spreken op verantwoordelijkheden. En door het niet aanspreken, door zowel leidinggevenden als medewerkers, ontstond er ook een angstcultuur. We zijn we nu de slag aan het maken naar een klantgedreven cultuur, waarbinnen iedere medewerker vanuit zijn eigen kracht kan en durft te werken. Dit veranderproces is zichtbaar binnen heel veel organisaties: hiërarchie maakt plaats voor een netwerkorganisatie waarin samenwerking voorop staat. Die hiërarchie in organisaties hebben we trouwens met z’n allen de afgelopen jaren zelf opgebouwd. Functiebeschrijvingen, taakomschrijvingen, personeelsbeoordelingen, doelstellingen: ze bieden allemaal houvast en kaders. Maar daarmee maak je als organisatie mensen wel meer passief en reactief.”

 

Wat is de belangrijkste verandering voor medewerkers?

“We waren een organisatie met vier afdelingen en zeven teamleiders. Twee jaar geleden is die tussenlaag komen te vervallen; we hebben sinds eind 2015 een managementteam van drie personen. De steun en vastigheid die voorheen door de teamleiders werd geboden, is verdwenen. Belangrijk daarbij is geweest dat we veel aandacht aan die verandering hebben gegeven: wat heb je als medewerker nodig om te kunnen functioneren, waar zit je mee, hoe kunnen we helpen? Daarnaast is veel energie gestoken in het opbouwen van het nieuwe managementteam. De managers en de directeur-bestuurder werkten weliswaar al een jaar samen, maar moesten ook wennen aan hun nieuwe rol als dienend leider en coach in plaats van manager. Hiervoor is het managementteam aan een coachingstraject begonnen.”

 

In hoeverre heeft de overstap naar een andere arbodienst te maken met deze organisatieverandering?

“We hebben met alle interne veranderingen ook ons HR beleid aan een nadere inspectie onderworpen. Als je visie op de organisatie sterk is veranderd, ligt het voor de hand om op allerlei gebieden een nieuwe start te maken. Het contract met ArboNed, waar lange tijd goed mee is samengewerkt, liep af. SSW was op zoek naar een arbodienst die actief en preventief gezond werken stimuleert, vitaliteit en wendbaarheid vergroot, en waarbij de medewerker zelf aan het stuur wordt gezet. We wilden af van de gedachte dat de arbodienst werd gezien als iets vanzelfsprekends dat nou eenmaal bij een ziekmelding hoort, als een organisatie die alles systematisch regelt. Natuurlijk verwachten we van een arbodienst ook ondersteuning in het volgen van de Wet Poortwachter, maar dat moet niet de hoofdzaak zijn. Daarvoor hebben we zelf genoeg in huis.”

“Parallel met dit selectieproces waren we al ruim een jaar bezig met het oprichten van KLIMMR: een samenwerkingsverband van diverse corporaties dat als doel heeft mobiliteit en duurzame inzetbaarheid van medewerkers te stimuleren. Ook bleek uit een enquête onder medewerkers, dat zij graag samen willen sporten en bewegen. Daaruit is in het voorjaar van 2017 FITTR ontstaan: een activiteitenprogramma met dagelijkse, wekelijkse en maandelijkse inspannings- en ontspanningsmomenten voor alle medewerkers. Dus in het kader van vitaliteit, mobiliteit en duurzame inzetbaarheid van medewerkers hadden we al veel aan boord.”

“Op basis van deze uitgangspunten en een aantal criteria hebben we samen met de OR via Arbokiezer een shortlist opgesteld voor de nieuwe arbodienst. We kozen uiteindelijk bewust voor Cohesie vanwege de rol die Cohesie bij de medewerker legt, met andere woorden het eigenaarschap staat voorop. Ook het uitgangspunt dat er korte lijnen zijn, speelde mee. Het was geen bewuste keuze, maar het is wel opvallend dat we als kleine organisatie hebben gekozen voor een kleine, wendbare en flexibele partner.”

 

Hoe is de samenwerking met Cohesie opgestart?

“We werken sinds 1 mei 2017 samen met Cohesie. De samenwerking is direct vlot en heel pragmatisch van start gegaan: we beginnen gewoon bij nul, zoals het installeren van GRIP, de software die Cohesie gebruikt. Intern is gecommuniceerd dat Cohesie de nieuwe arbodienst is en wat medewerkers moeten doen als ze ziek zijn. Cohesie werkt vanuit het principe dat de medewerker prima in staat is om zichzelf ziek te melden bij de arbodienst. Toen de eerste ziekmelding binnenkwam en we nog niet intern gecommuniceerd hadden wat het nieuwe verzuimprotocol was, vroeg ik mij af of we dan de ziekmelding zelf nog maar moesten doen voor de medewerker. Dat soort reacties maakt duidelijk hoe je gewend bent geraakt aan het denken in procedures in plaats van zelfstandige medewerkers.”

 

Een belangrijk onderdeel van de werkwijze en visie van Cohesie is het terugbrengen van de verantwoordelijkheid voor duurzame inzetbaarheid waar hij hoort: bij de medewerker. Hoe ver gaan jullie daar in mee?

“Gedrag in organisaties is vaak gericht op beheersing. In een organisatie waar men het lastig vind om aan te spreken is dat een logisch gevolg. Als je het niet gemakkelijk vindt om er iets van te zeggen als iemand over grenzen gaat, dan is het verleidelijk om extra regels en kaders vast te leggen. Maar daarmee halen we ook het vertrouwen, de onderlinge dialoog en het zelf nemen van verantwoordelijkheid weg. Wij willen onze medewerkers naast goede support ook verschillende voorzieningen bieden. Mensen nemen vanzelf de verantwoordelijkheid om aan te haken. We moedigen mensen aan om op de fiets naar het werk te gaan, bijvoorbeeld door een e-bike te huren die onze medewerkers kunnen testen voor woon-werk verkeer. We hebben hier 1,5 jaar geleden een tafeltennistafel neergezet. Tafeltennissen is op meerdere vlakken goed voor een mens, dat is wetenschappelijk aangetoond. Het brengt bovendien collega’s met elkaar in contact die elkaar op de werkvloer misschien minder snel zien. Het effect van de tafeltennistafel was ook dat er meer initiatieven uit medewerkers kwamen om gezamenlijk te sporten. En zo is uiteindelijk ook het FITTR-programma ontstaan wat ik al eerder noemde.”

“Sommige mensen vragen zich vervolgens af of dat sporten en ontspannen onder werktijd mag. En hoe je in de gaten kunt houden of er niet teveel gebruik van wordt gemaakt. Hierbij vinden we het belangrijk dat mensen zelf de verantwoordelijkheid nemen. We maken geen regels hoe lang je kunt tafeltennissen. We willen niet gaan betuttelen. Twee keer per dag kunnen medewerkers een minuut ‘planken’ in de kantine. Ook bieden we stoelmassages aan. Natuurlijk komt het ook wel eens voor dat een collega zegt: je staat nu te planken in de kantine, maar ik heb je nodig.”

 

Welke rol is er voor HR in de dienstverlening van Cohesie?

“Voorheen had ik contact met de leidinggevende, de bedrijfsarts en met de medewerker. HR zat er altijd tussen. Dat vertroebelt en zo wordt er nu dus niet meer gewerkt. Ik heb als HR-adviseur af en toe contact met Cohesie, maar niet meer over concrete situaties die met verzuim te maken hebben. Het is de bedoeling dat de leidinggevende samen met de medewerker onderzoekt wat er mogelijk is. Hiervoor hebben we de komende tijd trainingen ingepland. Voor leidinggevenden is het belangrijk te weten wat je wel en niet kan vragen of bespreken en welke tools je kunt gebruiken. Cohesie gaat op een ontspannen manier met onze ontwikkeling om. Ze wijzen wel op de regels, maar vooral op de essentie: er moet een gesprek plaatsvinden.”

 

Welke doelen willen jullie bereiken met Cohesie?

“We willen bereiken dat managers en medewerkers meer oog krijgen voor preventie van verzuim: wat gebeurt er in deze organisatie en wat is de impact daarvan op duurzame inzetbaarheid? Dat proces is al behoorlijk op gang gekomen. Ook is voor ons belangrijk dat ‘ziek zijn’ niet langer wordt gezien als iets waar je je aan over geeft, maar waarin je de regie kunt nemen. En op de derde plaats willen we met Cohesie bereiken dat gezondheid en welzijn een essentieel onderdeel van onze organisatie worden. In samenhang met thema’s als verantwoordelijkheid nemen, eigenaarschap, vitaliteit en inzetbaarheid. Het is belangrijk dat mensen beseffen dat de baan die ze nu hebben – zeker in de corporatiebranche, waar allerlei zaken op ons af blijven komen – over vijf jaar heel anders is. Of niet meer bestaat. Daarom willen we medewerkers ook aanmoedigen om ergens anders te kijken, binnen de veiligheid van hun huidige baan. Of een workshop te volgen. Daar bieden we graag de mogelijkheden voor, al is het maar om een klein zaadje te planten.”

 

eigen verantwoordelijkheid

klik voor vergroting

Over SSW
Woonstichting SSW is een klantgedreven woningcorporatie in de gemeente De Bilt. SSW verhuurt en beheert ruim 5.000 woningen, garages en bedrijfspanden. Bij SSW werken 45 medewerkers. SSW zet zich samen met de huurders en verschillende samenwerkingspartners in voor prettig en betaalbaar wonen in een fijne buurt.