‘Met elkaar praten’ in plaats van ‘over elkaar praten’

Stuur je op ‘oude mechanismen’ zoals macht en controle of durf je te vertrouwen op de motivatie en de talenten van medewerkers? Voor Jessie Bekkers-van Rooij, directeur-bestuurder van Woonstichting SSW in Bilthoven, staat als een paal boven water dat in de wereld van werk zich een omslag voltrekt. Jessie zet zich met haar medewerkers in om SSW verder te ontwikkelen tot een klantgedreven en lerende organisatie. De succesfactoren? “Een duidelijke stip op de horizon, vasthouden aan je doel, je medewerkers goed faciliteren, inzetten op ieders eigen verantwoordelijkheid en stap voor stap te werk gaan.”

 

“Als je op zoek gaat naar vernieuwing en oude patronen in organisaties wilt doorbreken, begint het bij de leidinggevende: denk aan goed voorbeeldgedrag en reflecterend vermogen. De leidinggevenden zijn hierin de succesfactor van verandering. In de zomer van 2015 kwam ik bij SSW. De opdracht was om van SSW een meer klantgedreven organisatie te maken. Na mijn start moest ik eerst aan de slag met de financiën. Vanaf 2016 hebben we de reorganisatie voorbereid. Sindsdien is een derde van het medewerkersbestand vernieuwd. Tijdens dit proces hebben we samen met de teams ook de missie, visie en focus opnieuw vastgesteld. Met de huurder centraal en gebaseerd op onze ‘bedoeling’: zorgen voor betaalbaar en prettig wonen in vitale wijken. En met een aantal concrete doelstellingen, zoals ‘in 2021 hebben onze huurwoningen gemiddeld energielabel B’.”

 

Stap voor stap op het doel af

“Ook hebben we in multidisciplinaire teams alle functieprofielen opnieuw opgesteld. Dat was een intensief proces, waarbij onderwerpen die in de onderstroom speelden naar boven kwamen. Dat was bij vlagen pittig, maar heeft er wel voor gezorgd dat we stap voor stap dichter bij elkaar kwamen en dat iedereen binnen de organisatie nu beter begrijpt wat collega’s doen. Dit is nuttig nu de medewerkersmeer resultaatgericht en minder taakgericht aangestuurd worden. Die kanteling is belangrijk: het maakt duidelijk waarom we doen wat we doen, voor wie we dat doen en hoe belangrijk het is dat we dit met elkaar doen. Iedereen draagt bij vanuit eigen vakmanschap of ervaring. Ik zie het als mijn taak als bestuurder om de stip op de horizon steeds voor ogen te houden en de teams in die richting op weg te helpen. Een heldere focus en stap voor stap op het doel af. Sinds januari 2017 werken we vanuit de vernieuwde organisatiestructuur en we leren nog elke dag.”

“SSW is primair een duurzame huisvester, het is aan ons om er voor te zorgen dat onze huidige en toekomstige klanten prettig en betaalbaar kunnen wonen. Dat proberen we te versterken door te verbinden, onze tweede rol. Denk aan het samenwerken met ketenpartners als het gaat om sociale vraagstukken van bewoners of in de wijk. Onze derde rol is die van kennisdeler: slim gebruik maken van de informatie die we hebben over de wijken waarin onze woningen staan. Met de medewerkers gaan we in kaart brengen: wat betekenen die verschillende rollen voor jou? Hoe kan je leidinggevende die rol helpen realiseren? Wat heb je daarvoor nog nodig? Dat is de vertaalslag van de ‘why’ naar de ‘how’. Anders omgaan met elkaar en met de klant begint bij de medewerkers. Om dit allemaal in goede banen te leiden, hebben we bij SSW gelukkig een kanjer van een HR-adviseur.”

 

Vraag drie keer waarom

“Ik probeer een dienend leider te zijn en vooral te verbinden. Dat betekent tussen de mensen staan en iedereen zo goed mogelijk ondersteunen bij het uitvoeren van het werk. Soms komt dat neer op het aanreiken van kaders, structuur en stappenplannen. Soms is een luisterend oor voldoende. Onze organisatiefilosofie komt er op neer dat de leidinggevenden er zijn voor de medewerkers en de medewerkers voor de klant. We streven ernaar maatwerk te bieden aan de medewerker, zodat de medewerker maatwerk kan bieden aan de klant.”

“We zijn op dit moment ‘klantgericht’, maar nog niet klantgedreven. Soms zijn we nog een beetje defensief. Want overgaan op een nieuwe werkwijze en denken vanuit de klant vraagt om veel vertrouwen. Ook tussen collega’s. Daarom steken we nu veel energie in het elkaar leren aanspreken. Dat begint voorzichtig op gang te komen: denk aan ‘met elkaar praten’ in plaats van ‘over elkaar praten’. Ook de OR vraagt nu aan medewerkers wanneer zij met een vraag komen: heb je het zelf al opgepakt binnen de organisatie? Iedereen is volop bezig met de verandering en het nemen van verantwoordelijkheid.”

“Een van mijn drijfveren is mensen laten groeien en ontwikkelen. Mijn positie als bestuurder maakt het mogelijk om dat op grotere schaal te doen. Het gaat mij niet om macht, eerder om het hebben van invloed of impact. Een belangrijk instrument voor mij is het stellen van de juiste vragen aan mensen. In het begin gaven collega’s als feedback: ‘als ik met Jessie spreek, krijg ik alleen maar vragen’.”

 

Baas over eigen energie

“Onze economie is de afgelopen jaren een welvaartseconomie geworden. Ik ben ervan overtuigd dat we nu een transformatie doormaken waarin welzijn van mensen veel belangrijker wordt. Op dit vlak levert Cohesie een belangrijke bijdrage met haar visie op verzuim. Daarnaast hebben we ons als MT ook laten coachen: wie zijn we eigenlijk? Dat ‘elkaar beter leren kennen’ draagt bij aan een betere samenwerking en het gemakkelijker uitwisselen van denkbeelden. We voeren dat nu verder binnen de organisatie door. Zoals ook Cohesie stelt: het gaat niet over ‘kijken naar je medewerker’, maar deze ook letterlijk ‘zien’. Wie heb je tegenover je, waar let je op? Daarnaast gaan we uit van onze ‘bedoeling’, niet van procedures. Als een medewerker bijvoorbeeld is uitgevallen door een flinke griep, dan geven we iemand de ruimte en het vertrouwen om goed uit te zieken.”

“Bijna alle medewerkers hebben een vitaliteitsmeting doorlopen bij Cohesie. Uit die metingen kwam als algemeen beeld naar voren dat transitie van de organisatie de afgelopen tijd van invloed is geweest op de medewerkers. We willen graag bewustwording creëren bij de medewerkers over hun energiehuishouding. Op dit punt zijn we met name wijzer geworden over de vraag hoe ver je als werkgever moet gaan in het verbinden met de medewerker. Het is opvallend hoe groot het vertrouwen van onze medewerkers in Cohesie is. Als er aanleiding toe is, komen medewerkers zelf in actie. En als de situatie er om vraagt, faciliteren we dat vanuit SSW met ondersteuning door professionals.”

 

Rust en stabiliteit

“Binnen SSW werden voorheen de jaarplannen door managers opgesteld. Dat hebben we omgedraaid. Iedereen heeft eind 2017 zijn of haar droom voor SSW geformuleerd. Waar word je blij van, waar ga je voor? Daar was ik zelf ook mee begonnen in 2015. Mijn droom voor SSW heb ik destijds voorgelegd aan het toenmalige bestuur en de toezichthouder. Door alles wat er sinds 2015 bij SSW in gang is gezet, zie ik dat medewerkers nu meer verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen leven, inclusief hun functioneren binnen SSW. Medewerkers komen met nieuwe initiatieven en tips voor verbetering. Een deel daarvan is een rechtstreeks gevolg van de samenwerking met Cohesie. Denk aan een cursus ademhalingstechniek voor alle collega’s of aan het zelfstandig opzetten van een verbeterde klachtenprocedure door medewerkers, nadat zij bij Landal GreenParks de kunst van klantgerichtheid hadden afgekeken.”

“De afgelopen drie jaar waren pittig voor iedereen. Dus ons jubileumjaar 2018 – inderdaad, SSW bestaat 100 jaar! – gebruiken we bewust om meer rust en stabiliteit in de organisatie te brengen. Het is de bedoeling dat iedereen hier prettig kan werken. SSW kan daar als werkgever tot op zekere hoogte voorwaarden voor scheppen. Als het niet gaat, gooien we een reddingsboei uit, maar de medewerker moet die wel zelf pakken. Ook initiatieven op het vlak van vitaliteit – denk aan wandelen in de pauze of sporten met collega’s – lopen nu vanzelf. Die eigen verantwoordelijkheid sluit helemaal aan bij de visie van Cohesie en dit wordt steeds meer door iedereen gevoeld en gewaardeerd. We zijn onderweg en al zeg ik het zelf: we liggen goed op koers.”

 

Lees ook het eerste artikel dat Cohesie samen met Woonstichting SSW maakte: “Een hiërarchische organisatie maakt mensen passief en reactief.”