‘Geef mensen ruimte om hun verantwoordelijkheid te nemen’
Een directieve stijl van leidinggeven is handig in crisissituaties, maar zorgt niet voor een team dat risico’s durft te nemen of ondernemerschap toont. Een team dat veel potentie heeft, functioneert beter als het de ruimte krijgt en verantwoordelijkheid durft te nemen. Maar hoe bewerkstellig je de omslag? Margreet Rijken (Ordina) over leiderschap en verandering, verantwoordelijkheid en duurzame inzetbaarheid.
Daar heb ik wel even over nagedacht, ik ben meer een bouwer dan een afbreker. Toch heb ik de opdracht aangenomen, omdat ik wist dat het team ontzettend veel kennis en kunde had en ik ervan overtuigd was dat ik elke medewerker nieuw perspectief kon bieden. Daarnaast zag ik in het op positieve wijze afwikkelen van de klantcontracten ook nog wel een uitdaging. Maar zes weken na mijn start dacht ik: waarom stoppen we hier eigenlijk mee? Ik zag op het gebied van hypotheken kansen in de markt, juist voor onze oplossingen, kennis en kunde. Er was wel degelijk toekomstperspectief. De mensen kregen dus eerst te horen: ik ga jullie business unit opheffen, en zes weken later kantelde dat beeld met 180 graden: we stoppen niet, maar gaan juist door.”
‘Jij doet wat ik zeg’
Omdat Ordina bekend had gemaakt dat die dienstverlening zou eindigen, waren klanten al op zoek naar alternatieven. Bovendien bood de bestaande markt – die van standaard hypotheekpakketten – steeds minder mogelijkheden. Het potentieel van het team, zo’n dertig ervaren specialisten met een gemiddelde leeftijd tegen de vijftig, zag ik vooral in het bedenken van nieuwe dingen: het combineren van onze kennis en kunde met nieuwe klantvragen op het gebied van digitalisering en omgaan met historische data. Dat vroeg wel om een ‘reset’. Het team was gewend aan een meer directieve vorm van aansturing, met weinig ruimte voor eigen initiatief.
Om te komen tot meer ondernemerschap – zelf dingen bedenken, creativiteit benutten, risico’s nemen, verantwoordelijkheden oppakken – moest er veel gebeuren. “Als je wilt dat mensen hun verantwoordelijkheid nemen, moeten ze eerst voelen waarvoor ze verantwoordelijk zijn. Daarvoor hebben mensen ruimte nodig, ‘jij doet wat ik zeg’ is uit den boze, het gaat om vertrouwen van mij in hen en nog belangrijker het vertrouwen in henzelf,” stelt Rijken.
Een leider moet transparant zijn
“De ruimte voor het nemen van verantwoordelijkheid kan je laten zien door uiterst transparant te zijn: over hoe we er met elkaar voor staan, door duidelijk te maken waar we naartoe gaan en helder te zijn over waarom we met iets gaan stoppen of juist doorgaan. Hoe we iets gaan doen, en wat we daar voor nodig hebben, dat laat ik vooral uit de groep komen. Dat werkt overigens niet voor iedereen zo. Ikzelf vind het heel vervelend als er iemand in mijn nek hijgt en de hele tijd kaders probeert op te leggen. In de afgelopen twintig jaar heb ik ook geleerd dat veel mensen juist wel behoefte hebben aan kaders. Omdat ze zich anders verliezen, het te groot wordt. Tijd en timing zijn erg belangrijk: sommige mensen moeten gewoon eerst even nadenken. Daarnaast heb ik jaren lang gedacht: ‘ik behandel jou zoals ikzelf behandeld wil worden’. Maar uiteindelijk gaat het er om dat jij het beste presteert en je als een vis in het water voelt, wanneer je behandeld wordt op een manier zoals jij dat graag wilt.
Het is mijn taak en die van mijn teamleiders om er in gesprekken achter te komen wat medewerkers precies nodig hebben om stappen te kunnen zetten. Al ga ik uit van taakvolwassenheid, er is geen ‘Margreet-recept’. Ik heb vier teamleiders. Dat zijn vier totaal verschillende mensen, die ieder hun eigen inbreng en impact hebben. Juist door met verschillende mensen als team samen te werken, ontstaan er nieuwe dingen en kan ieder daar zijn ei in kwijt. Deze manier van werken vraagt ook andere vaardigheden van onze medewerkers en daar is begeleiding voor nodig. Dat doen we voor een deel zelf, maar we bieden ook actief coaching aan. Soms is het voor een medewerker fijner om met iemand te praten die je juist niet op de werkvloer tegenkomt. Ik doe dat zelf ook, want ook ik loop tegen dingen aan.”
Verantwoordelijkheid en vertrouwen
Je kunt wel ruimte bieden door de ramen en deuren open te zetten, maar ruimte nemen is een actief proces dat medewerkers zelf moeten opstarten. Rijken: “Mijn vier teamleiders en ik zijn allemaal nogal verschillend als je bijvoorbeeld naar MBTI (een systematiek om de verschillen in persoonlijkheid van mensen te classificeren, waarmee je teams gebalanceerd kunt samenstellen) kijkt. Het is een goede mix om tot resultaten te komen, maar om een team te laten ontstaan dat onderling goed samenwerkt, moet je veel communiceren en zorgen dat je elkaar goed begrijpt. Hiervoor hebben we een coach ingezet.
We hebben geleerd te luisteren naar wat iemand zegt en om dingen te benoemen. We hebben er allemaal vrede mee dat we elk een specifieke gebruiksaanwijzing hebben en gebruiken die dan ook. Sommige teamleiders hebben bijvoorbeeld als de druk oploopt, liever een expliciete opdracht van mij. Ikzelf heb geleerd om verantwoordelijkheid uit handen te geven. Ik vond dat ik zelf het goede voorbeeld moest laten zien, dus 2,5 uur met een klant lunchen voelde voor mij niet goed, terwijl mijn mensen hier keihard zitten te werken. Het team gaf echter aan: laat ons de operatie doen, zodat jij veel naar buiten kunt en nieuwe business kunt ophalen.”
Verantwoordelijkheid geven betekent ook dat je professionals moet vertrouwen. “Bijvoorbeeld door echt letterlijk weg te stappen en het te laten gebeuren. Soms denk ik: de weg van A naar B is een rechte lijn, maar de kunst is om niet in te grijpen als medewerkers voor andere mogelijkheden kiezen. Mijn medewerkers hebben daar hun eigen rol in, samen met hun teamleider, ik faciliteer en houd de grote lijnen in de gaten.”
Betrokkenheid
De passie en betrokkenheid van Rijken werkt aanstekelijk: “Iedereen binnen dit team is medeverantwoordelijk voor het realiseren van omzet en marge. Wij zetten allemaal een stap extra als dat goed is voor OFS. Ik hoef bijvoorbeeld niet te vertellen dat medewerkers moeten overwerken omdat er een deadline aan komt. De medewerkers willen zelf ervoor zorgen dat we de gemaakte afspraken nakomen. Er komen ook steeds meer dingen uit de groep: bijvoorbeeld dat een tester naar zijn teamleider toegaat en zegt: ‘kunnen we hier of hier niet wat mee?’.
We hebben nu een medewerker die met grote regelmaat naar het ziekenhuis moet voor behandelingen. Twee dagen per week haalt en brengt een collega van OFS hem, er is ondertussen een wachtlijst voor zijn volgende behandelcyclus om hem heen en weer te chauffeuren. Dat zegt wel wat over het team. Misschien scheelt het dat dit in werktijd mag, maar het gaat over betrokkenheid, enthousiasme en eerlijkheid. En het is nu mogelijk om te spreken over dingen die we anders gaan doen, of dat we een oplossing hebben bedacht die we aan de straatstenen niet verkocht krijgen. Dat heeft een tijd geduurd, want het team was gewend op z’n kop te krijgen als iemand iets ter discussie stelde. Er was een soort angstcultuur ontstaan, waar we omheen moesten gaan werken.
Ik handel vanuit vertrouwen, maar de omgeving waarin we verkeerden handelde vooral vanuit controle en in mijn beleving daarmee vanuit wantrouwen. Ondertussen doen we met de teamleiders regelmatig aan intervisie en daar ben ik gewoon onderdeel van de groep. We hebben het dan over de vraag waarom iemand voor iets heeft gekozen of juist niet: we brengen bijvoorbeeld een case in en pellen hem af. De grootste discussies gaan hier over mijn tempo en hun streven naar kwaliteit. Nu zie ik dat de teamleiders ook elkaar onderling op dingen gaan aanspreken, of herkennen dat de ander het moeilijk heeft met een klant of casus, en hulp of tips aanbieden.”
Inzetbaarheid
De verantwoordelijkheid voor de duurzame inzetbaarheid ligt in de basis bij de medewerker, vindt Rijken. Dat neemt niet weg dat Rijken daar geen rol voor zichzelf ziet. “Het is mijn taak om een medewerker aan te spreken op het toekomstig niet inzetbaar zijn. De medewerker heeft zelf de sleutel in handen. Maar heeft begeleiding nodig om de sleutel te gaan gebruiken. Ik merk dat iedere medewerker daar op z’n eigen manier mee omgaat. Daar hebben wij support van Cohesie bij. Soms leidt het nemen van tijd tot het komen van inzicht bij mensen. Iedereen met een beetje zelfreflectie komt dan zelf in actie. Soms kan je ze helpen om die reflectie te krijgen.
Ik neem ook contact met onze arbodienst op om te sparren, bijvoorbeeld wanneer ik zie dat een medewerker vastzit. Dan overleg ik wat ze zouden kunnen doen en daarna gaan we het gesprek aan met de medewerker. Cohesie, onze arbodienst, maakt zelf ook duidelijk dat je niet hoeft te wachten totdat je ziek bent om contact met ze op te nemen. Ik zie Cohesie niet als de standaard arbodienst waar je naar toe moet als er wat met je is: dat je bij de bedrijfsarts komt die dan wat zegt, zodat je daarna ‘ziek’ bent – of niet.
Cohesie is oprecht geïnteresseerd in de mensen en die oprechtheid komt aan en over. Ze staan er ook voor open om begeleiding anders te doen. Bijvoorbeeld dat ik als manager meega met een medewerker. omdat die het prettig vindt dat ik bij de gesprekken over re-integratie ben. Op deze manier maakten we de terugkeer een inspanning en resultaat van ons allemaal.
Praat eens met iemand anders
“Cohesie kiest voor een open dialoog die verder gaat dan het zetten van Poortwachter-vinkjes, zodat het dossier in ieder geval op orde is. Het blijft lastig te beoordelen of alles wat er in de medewerker zit, er ook wordt uitgehaald. Ik probeer wel te benoemen wat de mogelijkheden zijn. Wat kan je doen als je ergens tegenaan loopt of vastzit? Het kan verrijkend zijn om met een ander dan je eigen leidinggevende te praten. Doe eens een drijfverentest. Ik weet niet in hoeverre Cohesie preventief wordt ingezet. Dat is uiteraard allemaal vertrouwelijk. Ze hebben in ieder geval verschillende tools om in te zetten, om medewerkers zelf tot inzicht te laten komen.”
“Soms moet je bij mensen de boel zo oprekken dat het net buiten hun comfortzone ligt. Soms een keer hard om te zien hoeveel rek er in zit. En daarna meeveren. Het gaat er om dat ze het vertrouwen in zichzelf ontwikkelen dat ze het prima kunnen. Twee jaar geleden zeiden mijn teamleiders tegen mij: als je maar niet denkt dat we sales gaan doen. Ze zijn vakinhoudelijke techneuten. Zij weten echt waar ze het over hebben, dat maakt ze erg betrouwbaar en onze klanten vinden ze fantastisch. Nu geven ze aan dat ze op deze manier sales wel leuk vinden.”
Over Ordina Finance Solutions
Ordina Finance Solutions, een onderdeel van het Nederlandse IT-bedrijf Ordina, levert software en IT-diensten voor financiële dienstverleners zoals hypotheekverstrekkers, banken en verzekeraars en richt zich daarnaast op diensten die te maken hebben met datamigraties en beheren van historische data. Margreet Rijken is sinds 2014 directeur van Ordina Finance Solutions. Rijken studeerde fiscaal recht in Tilburg, en werkte voor haar start bij Ordina in 2006 bij Kas Bank.
